事業組織轉型樣態

本文主要說明事業組織轉型常見迷思及錯誤樣態。

每一個事業組織，都是截然不同的個體，所以嚴格來說，事業組織轉型應該沒有可以完全拷貝的案例，頂多只能將他人轉型成功的經驗與方法，作為參考。也就是說，別人的轉型是成功或失敗，根本與自己無關。

但大多數創業者沒有這種認知，大專院校也沒有傳授如何轉型，企管顧問也不敢說出真相，所以，就產生了各式各樣的事業組織轉型慣性與錯誤樣態。事業組織轉型慣性樣態，主要可分為八種類型，分別簡要說明如下。

一、創業轉型慣性樣態

所謂「慣性」，係指久而久之積非成是的不良現象。

所謂「創業轉型慣性樣態」，係指創業過程中，經常會出現的事業發展轉型習性。

如既有公司一旦遭遇轉型挑戰，就是同絕症而雙手一攤，並另外成立一家新公司，如此反覆不斷。

如創業歷程「擴張期」常見的，由技術導向轉型為銷售導向，或由銷售導向轉型為完全市場導向、全方位擴張、多角化經營等。

又如以品牌作為組織轉型主體，進行所謂的「品牌策略轉型（Brand Strategy Transformation）」。

二、產業轉型慣性樣態

所謂「產業轉型慣性樣態」，係指產業發展過程中，經常會出現的事業發展轉型習性。

如電子代工產業常見的，由代工製造商轉型為品牌經營商。

如民生製造產業常見的，將既有品牌重新進行形象設計與定位。

如工業製造產業常見的，由生產工業用產品改為生產消費用產品。

如零售批發產業常見的，由零售轉為批發，或由批發轉為零售。

如生物科技產業常見的，由通路銷售轉為直銷，或由直銷轉為通路銷售。

如手搖飲料產業常見的，由自營商轉型為加盟商，或由加盟商轉型為自營商。

如餐飲產業常見的，加入折價券平台、紅利兌換平台、外送平台等。

如實體零售產業常見的，由實體門市銷售轉型為網路門市銷售。

如高等教育產業常見的，由專科改制為學院，或由學院改制為大學，或由普通大學改制為研究大學。

如電子商務產業常見的，由網路電商轉型為行動電商，再由行動電商轉型為自媒體電商。

如連鎖通路產業常見的，由實體通路賣場轉型為虛擬通路賣場，或O2O（Online to Offline）、OMO（Online Merge Offline）等。

如地方傳統產業常見的，由傳統製造商轉型為博物館、觀光工廠等。

如百貨商場產業常見的，由美式商場轉型為日系商場，或由實體商場轉型為網路商場等。

「創業轉型慣性」與「產業轉型慣性」，若是用於短期改造既有事業項目還情有可原，只是改造也是有時間限制的，且改造的階段性目標達成之後，接著便是要果斷割捨既有事業項目或營業方式，但大多數事業組織卻經常因為找不到新方向，所以只有改造、再改造、還是改造，直到用盡所有資源無力再改造，才願意作罷。

此外，尚有許多不習慣轉型的產業，如小型醫療診所、專門事務所、藝術表演團體、出版社、餐廳、加工廠、農場、牧場等，經營者根本不認為有轉型的必要，更不知道轉型為何物，此也屬於一種產業發展慣性。

更嚴重的，則是地方縣市政府，明明已經負債累累，卻只把轉型當作競選口號。所有民選地方首長只要一上任，就立即將此重大任務寄託給下一任，理由是「任期太短」。然而，一旦幸運連任，卻往往又要民眾寄望於下一任，理由則是「即將卸任」。

三、文明轉型慣性樣態

所謂「文明轉型慣性樣態」，係指科技文明發展過程中，經常會出現的事業發展轉型習性。

時下的最新趨勢，如「人工智慧」、「物聯網」、「電動車」等，往往代表著巨大的商機，如果跟著時代科技文明流行趨勢發展，或跟著趨勢大師的建議，應該就可以得到很好的發展，這種觀念，是非常普遍的。事業組織發展，確實有符合時代趨勢發展的必要性，這是一種因應大環境變化，所必須做的改變。

但若是組織遭遇轉型挑戰，卻只是今天吹北風就往南走，明天吹東風就往西走，雖說是順應時勢，但卻與組織轉型毫不相關。如一家長年經營傳統食品的業者，不能因為「人工智慧」盛行，就貿然把食品製造公司改成「人工智慧」服務公司。也就是說，跟風不是因應轉型的正確方式。

此外，所謂的「數位轉型」、「人工智慧轉型」、「物聯網轉型」，基本上都是資訊系統整合或電商平台業者的推銷噱頭。連一般的企管顧問公司都未必敢說自己懂組織轉型，更外行的資訊系統整合商或電商平台業者，哪裡會懂組織轉型？而且，所謂的「數位轉型」，更不等於只能狹隘的成為「網路數位服務」供應商，如影音串流雲端服務商。

尤其是「數位轉型=數位化+轉型策略」這種論調，根本毫無理論依據。其中只有購買軟體系統及資訊設備的組織作業「數位化」有可能實現，至於「轉型」成不成，則大多只能聽天由命。

表面的傳統企業「數位轉型」，包括購買POS系統作統計，買電子商店作網路銷售，買網路廣告作行銷等。這是傳統企業用於因應「組織轉型」的一種常見方式，但實務上，只有少數個案獲得短期成功。

所有「數位轉型」成功案例的共同點，就是轉型的方向正確。也就是說，轉型成功的基本前提，為發展方向正確。因此，「數位轉型」必須先完成轉型，而後再數位化，而非先數位化再轉型。

數位轉型 = 轉換正確發展方向後數位化 ≠ 數位化 + 轉型

華才「數位轉型公式」

真正的「電子商務公司」，則是自己設計開發進銷存系統及網路商店平台，並自己企劃網路行銷活動，自己創作網站內容等。也就是培養自己所需要的各種資訊專業人員，並依序從「數位化作業」走向「條碼化作業」，再走向「無紙化作業」及「人工智慧化作業」。然而事實上，「電子商務公司」也一樣會遭遇「組織轉型挑戰」。

意即，無論是「傳統企業」或「數位化公司」、「電子商務公司」、「物聯網公司」、「人工智慧公司」，都會遭遇「組織轉型挑戰」。所以，若只是從「傳統企業」轉變為「電子商務公司」、「物聯網公司」、「人工智慧公司」，並無法有效因應迷失發展方向的「組織轉型挑戰」。

四、其他轉型慣性樣態

更常見的事業組織轉型錯誤樣態，則是妄想透過「品牌」、「通路」、「廣告」、「行銷」、「增資」、「技術」等手段，來因應「組織轉型」。更詳細說明，請參閱〈事業組織轉型新論〉一文。

此外，尚有轉型速度太慢方向過時、 轉型速度太快方向偏移、 未來轉型方向選擇過多等常見錯誤樣態。

五、看書轉型慣性樣態

許多企業領導人平日有看書、看雜誌、收聽或收視商業頻道等習慣，這樣的習慣固然良好，然而，若只憑看書、看雜誌、收聽或收視商業頻道，就自己來嘗試因應轉型挑戰，卻可能深受其害。如誤將因應「生命階段轉換」或「業務階段轉換」的方法，用來因應「方向階段轉換」，其結果就有如吃錯藥一般，不僅無法解決問題，甚至還會造成反效果。

或將「組織變革」，當作「組織轉型」，並將因應「變革（業務階段轉換）」的方法，用來因應「轉型（方向階段轉換）」。當企業吃下治標不治本的「變革」特效藥後，總是被初期驚人成效蒙蔽，且誤以為組織已經度過「轉型挑戰」，然而「變革」效期超短，如同曇花一現，最終毫無任何因應「轉型」的作為，其結果當然慘不忍睹。

六、專業轉型慣性樣態

許多大型企業都會聘請資深企管學院教授作為常任顧問或監察人，有的則是與企管顧問公司長期合作，但專業的資深教授與企管顧問卻也常會犯錯。如三種組織轉型只選其中兩種，絕少完整涵蓋三種組織轉型類別，常見錯誤類型如下：

• 只選擇因應「生命階段轉換」及「業務階段轉換」，卻忽略「方向階段轉換」，或以策略方向代替企業發展未來方向，而造成迷失業務發展方向。
• 只選擇因應「方向階段轉換」及「業務階段轉換」，卻忽略「生命階段轉換」，而錯過組織生命成長機會。

七、上師轉型慣性樣態

許多企業主常將自己不瞭解或無法解決的企業問題「敬獻」給上師，讓上師幫忙處理，然後上師就「指示」以安神明、改風水等方式因應，筆者稱此為「上師轉型」。然而，上師、神明哪裡會懂組織轉型？組織轉型明明是企業主的功課及考題，企業主本身應該弄清楚才是，怎麼可以只求蒙混過關？此種心態根本無助於解決企業轉型挑戰。

八、不務正業轉型慣性樣態

當營收達到頂峰且難以寸進，這是非常明顯的進入「轉型期」現象，必須審慎找尋因應之道，但許多企業主卻都因自我膨脹，覺得自己無所不能，而開始不務正業，搞起各種臨時專案、投資房地產、股票、期貨或各種衍伸性金融商品，甚至簽賭，根本就是誤入歧途。

尤有甚者，有些企業領導人有鑑於景氣低迷，很難賺到消費者的錢，於是開始作高EPS，直接改賺投資人的錢。此舉無異於自暴自棄，自毀前途。

九、企管課程轉型

除了看書之外，許多企業領導人也會選擇上課進修來因應轉型，這樣的態度固然良好，但是無論是上實體課程、網路課程、商業思維課程、EMBA等都是一樣，頂多只能增加相關知識，對於因應轉型挑戰大多於事無補。轉型雖然需要學習新知識，卻不是亂上課就能解決問題。

十、總結

上述的各種「事業組織轉型慣性」，全部都屬於「事業組織轉型錯誤樣態」，因為依循「創業、產業與文明等轉型慣性」等，並非正確的「事業組織轉型」方式，只會讓事業組織發展陷入更嚴重的困境，若有出現成功案例，則純屬僥倖。

雖然大多數事業領導人決定「轉型」的動機，通常都是好的，但想法及作法卻未必是正確的，更大的問題是在於對「轉型」的無知與誤解。

此外，轉型挑戰與營收不佳並無必然關聯。因此，不能只憑營收不佳，就決定要轉型。更不能將所有造成營收不理想或營收衰退的原因，都歸咎於轉型挑戰。或奢望組織轉型能治百病。

組織轉型挑戰，包括長期的「組織生命階段轉換」、中期的「組織方向階段轉換」與短期的「組織業務階段轉換」等三種挑戰。而各種「事業組織轉型慣性」、「內部創業」、「組織結構創新」等，頂多只能因應短期的「組織業務階段轉換」，也就是改造既有業務，而無法因應中長期組織轉型挑戰。特別是中期的「組織方向階段轉換」，一但既有發展方向過時，就必須找到新的組織發展方向，而不是一直堅持在舊有發展方向上不斷更改因應方式。

如美國電商產業龍頭亞馬遜公司，就是利用第一個事業項目「網路書店」業務改造之際，推出「Marketplace 網路市集服務」，並在西元2002年將「Marketplace 網路市集服務（或稱為Merchant.com）」獨立出來，成為第二個主要事業部門，稱為「Amazon Web Services（AWS）網站服務」事業部，再經過4年發展後，於西元2006年正式對外推出。自此由「網路電商」轉型為「雲端空間暨運算服務商」。

由於在西元2012年10月事業組織發展脈絡演算法「21CEDFAR」問世以前，尚無人能掌握組織發展方向轉變的規則，所以才衍生出如此眾多的轉型因應方法。等到西元2016年8月，「事業組織轉型週期規律」破解後，事業組織轉型就變成絕對「有跡可循」。更多說明，請參閱〈事業組織轉型頻率〉一文。

此外，「組織轉型」的核心主題在於「定位、凝聚力、時空、期望、士氣、價值觀、行進、獎勵、願景與平衡」等，與「事業開創」、「組織管理」的核心主題「創新、績效、品牌價值、資本、權力、客戶數、市佔率、策略與行銷」等截然不同。也就是說，不能以「創業思維」、「管理思維」、「生產思維」、「策略思維」等，來思考「組織轉型」。

所以，若只是找到正確的「轉型方向」，並無法保證成功，還必須設計卓越的「發展模式」，並運用成熟的「發展思維」。因為只是運用一般的「創業思維」及「組織管理思維」、「生產作業思維」，無法創造足夠應變力及競爭力，因此，學習「事業組織轉型與價值創造思維」，在因應組織轉型挑戰上，非常關鍵且必要。更詳細說明，請參閱〈事業組織核心思維〉一文。

筆者認為：

轉型，不是無藥可救、不是如如不動、不是立新棄舊。

轉型，不是典範學習、不是跟隨潮流、不是連鎖加盟。

轉型，不是引入外資、不是專業經營、不是品牌行銷。

轉型，不是數字化、標準化、數位化、自動化、無人化。

轉型，不是生產外移、不是市場轉換、不是技術轉移。

轉型，不是創新技術、不是擴充產能、不是組織改造。

轉型，不是營收倍增、不是流程加速、不是上下整合。

轉型，不是拚業績、衝流量、上熱搜、灑廣告、打通路。

轉型，不是內部創業、更不是創新組織結構與型態。

更多「事業組織轉型」實例，可參閱《核心價值再造Q&A．第三部 發展轉型》。總之…

組織轉型不是病，一旦遇到，卻可能要了負責人的命！

華才 2021.04.27

本文已收錄於《轉型思維》一書並正式出版。