事業組織轉型新論

本文主要說明「事業組織轉型」相關概念、主體、類別及因應方案，並釐清其真正內涵。

一、何謂「事業」？

事業，有條理、規模且有益於公眾的事。

《教育部重編國語辭典修訂本》

所謂「事業」，即公司（等法定組織）能夠做到國家《公司法‧第一章 總則‧第一條》所說的「增進公共利益，善盡社會責任」，就屬於在做「事業」。

摘自《創業歷程．第一章．第三節》

這樣的定義，屬於廣義的「事業」。

二、何謂「事業組織」？

所謂「事業組織」，係指所有依法登記成立的個人、家庭、商號、事務所、診所、企業、社團、財團法人、大專院校、縣市政府及國家中央政府等正式組織。因此，並非人少或只有一個人就不是組織，即便是沒有配置員工的「空殼公司」，都是一種常見的事業組織型態。

三、何謂「轉型挑戰」？

所謂「轉型」，在上一世紀末（1990）被稱為「變革（Change）」與「再造（Reengineering）」。

變革是無法避免的事。

我們無法左右變革，只能走在變革前面。

彼得．杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）

當然，這屬於廣義或籠統的解釋。

再造，不是自動化，而是重新開始。

邁克爾·哈默（Michael Martin Hammer）

這裡所謂的「重新開始」，意思是重新設計作業流程。

所謂「企業轉型挑戰」，係指企業發展未能配合當下環境狀況成長與轉變，導致經營發生困境，進而影響營收與利潤等。

摘自《價值再造（第二版）．第一章．第七節 轉型挑戰》

話雖如此，若因經營者能力不足或自然災害、大規模傳染病等而產生的企業發展困境，想要力挽狂瀾雖然也是艱難挑戰，但此種挑戰與轉型並無必然關係。也就是說，因天災人禍而產生的發展困境，不屬於「轉型挑戰」。更不能將所有企業發展困境，都歸責於「轉型挑戰」。

四、何謂「事業組織轉型」？

「事業組織」 為何需要「轉型」？

多數管理學者認為，「轉型」是為了因應組織外在環境及內部策略的改變。

摘自《組織本體．第二章．第八節 發展轉型》

一個組織無法自己轉型，除非改變它本身的思考方式。

摘自《轉型思考》

有的則說是，由於客戶需求產生變化，或價值被轉移，或內部組織發展陷入負面循環。

綜上所述，所謂「事業組織轉型」，係指事業組織為生存而因應當下自身狀況與環境變化所作出的改變與調整。

也就是說，因應「轉型」為事業組織生命發展過程中，無可逃避的重要課題。但不能只因營收不佳，就決定要轉型，而是要先弄清楚當下狀況，建議先申請本校的「組織發展當下狀況診斷」，即可快速獲得相關資訊。

五、何謂「AI組織轉型」？

所謂「AI組織轉型」，為21世紀特有的組織轉型方式，共有三種可能內涵：

其一、係指藉由導入人工智慧科技來改善作業流程，以提升效率、節省人力或降低錯誤率，稱為「生產作業人工智慧轉型」。如無人工廠、無人駕駛、人臉辨識等。

其二，係指事業組織建構專屬人工智慧中央系統，稱為「組織人工智慧化轉型」。

其三，係指透過「事業組織轉型智能定位導航系統」，來協助事業組織轉型，稱為「人工智慧導航組織轉型」。

六、疑問

但如果說，所謂的「組織轉型」，只是一種事業發展環境的應變，那麼，誰不會應變呢？最有應變能力及條件的大型企業，又為何也會倒閉？

如果說，所謂的「組織轉型」，就是「數位轉型」，那麼，當企業全部都進行同樣的「數位轉型」，為何有只有少數企業成功，而大多數企業卻沒有？難道是這些企業的「資訊設備」檔次不夠高？還是「數位服務」的競爭力不足？

如果說，真正造成組織必須轉型的因素，全都來自外在產業環境的變化，那麼，所謂的「組織發展方向」，不就應該等於「產業發展方向」？而所謂的 「產業發展方向」 ，又該是哪一個產業的發展方向呢？

以上這些問題，全都有待進一步釐清。

七、「事業組織轉型」主體

與「事業轉型」相關的名詞，包括「企業轉型」（Corporate Transformation）、「組織轉型」（Organizational Transformation）、「組織變革」（Organizational Change）、「轉型策略」（Transformation Strategy）、「戰略轉換」（Strategy Transition）等。

摘自《組織本體．第二章．第八節 發展轉型》

與轉型相關的理論與著作雖已存在不少，但既有的轉型理論與思維，始終存在根本問題。為此，筆者自西元2012年起，陸續撰寫《核心價值再造Q&A》、《組織本體》、《國家轉型》、《價值再造》、《創業歷程》、《意識科學》、《縣市轉型》、《華才治家格言》等一系列書籍。其中最重要的，就是「組織發展轉型主體論」。

若將轉型重心放在實體組織上，轉型只會變成一種形式上的組織架構調整，如由「樹枝狀組織」改為「扁平式組織」。或是一種會計制度調整，如由「成本中心制」改為「利潤中心制」。

若將轉型重心放在「策略」上，轉型只會變成一種策略轉換，如由「產品集中策略」改為「多角化策略」。

若將轉型重心放在「產品」上，轉型只會變成產品的改朝換代，如由消費性產品改為功能性產品。

摘自《組織本體．第二章．第八節 發展轉型》

此外，若將轉型重心放在「作業流程」、「生產流程」上，轉型只會變成生產作業流程的改變，如由紙本文件作業改為資訊系統作業，或由人工生產改為全自動生產。

若將轉型的重心放在「資本」上，轉型只會變成資本擴張，如從百萬資本公司變成千萬資本公司。

若將轉型的重心放在「股東陣容」上，轉型只會變成股東及董事會成員的改變，如從「有限公司」變成「股份有限公司」，或從「未上市公司」變成「股票發行公司」。

若將轉型重心放在「領導人」的特質與專長上，轉型只會變成經理人的異動，如由「創業經理人」換成「專業經理人」。

若將轉型重心放在「品牌」上，轉型只會變成品牌視覺設計與品牌定位的改變。

若將轉型重心放在「業務」上，轉型只會變成既有事業項目的改造。

上述的轉型，雖然都屬於廣義「事業組織轉型」，然而其改變的層面，為事業發展的「表象」，而不是事業發展的「本質」，等於只治到標而沒治到本，所以，能夠創造的實際效果，通常相當有限，而且很快又會遭遇問題，並需要再次轉型。

更何況，「策略」是「策略」，「資本」是「資本」，「品牌」是「品牌」，「組織」是「組織」，「策略」、「資本」與「品牌」根本就不能代替「組織」作為轉型的主體。所以，只是轉換策略、擴張資本或重塑品牌，根本無法解決「組織轉型」核心問題。

如果發展方向若是錯誤的，即便運用最好的策略與技術，是無法得到任何成果的。

摘自《組織本體．第四章．第五節 策略》

「策略」就如同「創業思維」的「止痛藥」，可以減緩「創業思維」的副作用，但效期有限，所以必須經常服用。然而，若是長期服用，卻無異於吸食毒品。

「增資」通常發生於事業發展的「擴張期」，而非「轉型期」。若以增資、銀行借款等方式來因應轉型，就猶如輸血、打點滴一般，或許能延長組織存活時間，但並沒有真正解決迷失發展方向的根本問題。

至於「品牌」，則指是「組織」的代名詞或面具。

「品牌」只是品類的代名詞之一，因此，其改變的範圍，僅限於事業價值鏈末端，如改變品牌視覺設計、品牌定位、產品功能、銷售通路、定價策略、消費客群等，價值創造實在相當有限。

摘自《核心價值再造Q&A．第三部．問題三十七》

八、問題

過去所謂的「轉型」，係指既有事業項目的改造，也就是當業務營收開始連續下降，就設法延長事業項目生命發展的「秋季」長度，以減緩其下降的趨勢，此概念過去稱之為「組織變革」。因此，就會出現各種以「資本」、「品牌」、「流程」、「經理人」為主體的轉型方式，及各種「轉型慣性樣態」。諸如傳統汽車廠生產開始電動車、碳酸飲料公司開始釀酒、食品加工廠開始生產泡麵等增加產品線策略，都屬於「改造既有業務」。此種以「業務」為主體的轉型，屬於短期的「組織業務發展階段轉換」，也因此，效益也是短暫的。

然而，上述的轉型觀念與方式卻存在嚴重問題。那就是，事業組織卓越發展的基本前提，為「方向」必須正確。

事業組織的「最佳發展方向」，並非是事業組織成員最擅長走的方向，也並非是事業組織成員最容易走的方向，也不是「組織領導人」最想走的方向，更非是當前市場發展最新趨勢，而是事業「組織價值創造成果」的唯一出路及最佳選擇，這是事業組織必須前進的既定方向。

摘自《組織本體．第一章．第七節 成長》

此即筆者的「組織發展最佳方向唯一論」。所以，當既有「組織發展方向曲線」已經走下坡或快接近終點，即代表既有事業項目的「價值創造動能」已經非常低下，所以無論再怎麼投入資源進行改造，無論改造多少次，都難以挽救價值創造不斷下降的必然趨勢。況且，即便不斷嘗試改造既有事業項目，頂多只能改變「營收曲線」下降的速度與幅度，根本無法更改「發展方向曲線」一分一毫。

尤其當既有「組織發展方向」的時限已經歸零之後，即便發展方向完全正確，所有投入的資源都會如同掉進大海一般，大多有去無回。也就是說，事業組織的每一個「發展方向」是有時間性的，若是超過時間，所有改造與投資都難有回響。所以，無論此時的轉型策略如何完美、商業模式如何獨特、產品如何卓越、服務如何貼心，都無法體現其真正價值。總之，只是改造既有業務，而不尋找業務新方向者，只有死路一條。此即筆者的「組織發展方向時限論」。

九、發現

在筆者自身的創業過程，以及在眾多案例研究中發現，當事業組織的第一個「發展方向」接近終點前，自然就會出現另一個新的「發展方向」來接續，此種現象會重複不斷發生，直到事業組織生命的終點。此即筆者的「組織發展方向輪轉論」。 而「發展方向」轉換的時間點，過去被稱之為「轉折點」。

也就是說，當第一個事業項目發展進入秋季時，不僅必須改造既有事業項目，盡量減少資本支出，同時也必須著手準備迎接新的「發展方向」到來，以藉機發展價值創造更高的新事業項目，此種「既改造又創新」的概念，過去被稱為「S形曲線」、「利基策略」、「開創未來策略」或「雙軌轉型」等。如：

• 全球記憶體產業龍頭英特爾（Intel）率先推出商用電腦微處理器（CPU）
• 全球影印機產業龍頭全錄（Xerox PARC）率先發明電腦圖像使用者操作介面（Graphical User Interface）
• 全球底片相機產業龍頭柯達（Kodak）率先發明數位相機（Digital Camera）
• 全球電子計時器產業龍頭精工（Seiko）率先商業生產電子石英錶（Electronic Quartz Watch）

這才是「組織發展方向轉換」的真正意義所在，而不是只抱著價值創造不高的第一個事業項目不放，並無視其他更好的發展機會。況且，只是改造既有業務，根本無法解決業務發展方向已經轉變的問題。

這種事業發展項目的轉換，就猶如組織從「幼稚園」轉換到「小學」，再從「小學」轉換到「國中、高中」學習一般，如此，事業組織才能不斷成長。此即筆者的「組織轉型晉級成長論」。

事業組織若是一直堅持留在「幼稚園」學習，且捨不得畢業，其生命發展成果肯定好不到哪裡去。若是事業組織找不到新的發展方向，則猶如未通過升學考試一般，只能反覆不斷的重考，直到考上為止。

當既有業務項目經過改造，無法再產生任何價值創造而必須割捨，與此同時，新業務經過布局並已開始進入測試階段，此種「既除舊又佈新」的概念被稱之為「斷尾求生」、「浴火重生」或「鳳凰效應」。

意即，若是在既有業務發展的秋季正確進行「雙軌轉型」，接著就應該在冬季產生「鳳凰效應」，才算完成轉型。也就是說，「雙軌轉型」是「鳳凰效應」的因，「鳳凰效應」是「雙軌轉型」的果，兩者皆是正確因應「組織發展方向轉換」的必要過程。此概念自被提出至今雖已20年，但瓶頸在於「組織發展方向轉換」的具體時間與未來發展新方向，一直無法準確預知，所以在過去，此方法能不能實際應用全看運氣，所以真正能做到的更是少之又少。幸好，本校於西元2012年就已解決這個問題。此種以「方向」為主體的轉型，屬於中期的「組織方向發展階段轉換」。

然而，以上所論雖足以因應中短期組織轉型，但卻無法因應長期組織轉型。因為，長期組織轉型與中期的「方向階段轉換」及短期的「業務階段轉換」，在發展課題與觀點思維上，皆截然不同。

有鑑於此，我們以「完整生命」概念，歸納出全球第一個結合《易經》卦爻的「十階段事業組織生命發展共通循環歷程」，並創作更完善成熟的「事業組織生命發展思維」，以創造事業最大價值，同時完整組織生命發展。此種以「生命」為主體的轉型，屬於「組織生命發展階段轉換」。更詳細說明，請參閱《組織本體》一書。

十、結論

事業生命發展就像進行一場110公尺跨欄跑步，而「組織轉型」就如同跨越柵欄一樣。所以，創業之後，最常遭遇的挑戰，就是轉型。而事業組織發展的本質，就是一連串因應轉型挑戰的過程。

也就是說，創業只是一個起步，轉型才是事業組織發展決勝關鍵所在。甚至組織學習與組織創新，都只是組織因應轉型的必要能力之一。或者可以說，事業發展的所有創新行為，都是為了因應組織與產業發展的轉型。但是，徒有創新或快速創新，卻不足以因應各種轉型，所以，也不能用「創新思維」來取代「轉型思維」。

此外，組織轉型也不是西醫問診治療，若頭痛就只醫頭，若腳痛就只醫腳。更不是傳統中醫治療的哪邊弱就補哪邊。

所以理論上，組織轉型本應是事業組織發展的重中之重，然而在既有「管理學」中，其重要性卻遠低於「創新」與「績效」。

最後一個問題，長期的「組織生命發展階段轉換」與中短期的「組織方向發展階段轉換」，究竟哪一個與「產業發展方向」有關呢？

很抱歉！「產業發展方向」與「組織生命發展階段轉換」、「組織方向發展階段轉換」根本都沒有關聯。因為企業並非產業所創生，反而產業才是由企業共同發展而成。所以，是少數領頭企業在引領產業發展，不是產業在引領企業發展。也就是說，「組織發展方向」根本不該等於「產業發展方向」。所有將「產業發展方向」作為「企業發展方向」者，本質上都屬於迷失方向。

總而言之，轉型，係事業組織生命不斷成長發展的原動力。所以，只要是依法成立的正式組織，無論是電商、診所、事務所、餐廳、咖啡廳、加工廠、農場、牧場等，就一定會需要因應長期的「生命階段轉換」、中期的「方向階段轉換」與短期的「業務階段轉換」等挑戰。

若無法因應短期的「組織業務發展階段轉換」挑戰，事業組織發展必定難以富裕。

若無法因應中期的「組織方向發展階段轉換」挑戰，事業組織發展必定難以自主。

若無法因應長期的「組織生命發展階段轉換」挑戰，事業組織發展必定難以長久。

其中，短期轉型為中期轉型的必要基礎，中期轉型為長期轉型的必要基礎，長期轉型為永續發展的必要基礎。此即筆者的「組織轉型三階論」。因此，

所謂「組織轉型」，正是組織為有效因應各種發展轉換挑戰並不斷成長所作出的型態轉變。其目的，是為讓組織學習不同技能與特長，以不斷提升價值創造能力，直到成為絕對獨特的存在。

〈華才經典名言〉

至於「人工智慧轉型」，則屬於因應外部環境變化的轉型，雖能夠提升組織某部分的競爭力，但並不能作為因應內部轉型的解決方案，詳細說明請參閱〈組織人工智慧轉型〉一文。至於「數位轉型」，則與此大同小異，詳細說明請參閱〈事業組織轉型樣態〉一文。

目前本校研發的創新因應方案，是先透過「事業組織轉型通用定位導航AI」，直接找到事業組織未來轉變的類別、頻率、時間點與方向等資訊，再進行相關必要的調整與規劃，而不是只在既有的業務上拼裝縫補。更詳細說明，請參閱〈事業組織轉型頻率〉一文。

而其中最核心、最關鍵的，就是事業組織發展思維的改變。也就是說，真正的「事業組織轉型」，不僅是要改變事業組織發展方向，連同事業發展與組織管理的思維，也必須一併改變才行，否則，所有組織轉型的努力與投資，都只是換湯不換藥，且成效短暫。有關「組織轉型思維」更詳細說明，請參閱〈事業組織核心思維〉一文。

當組織轉型的類別、開始及結束時間、方向等，能夠被精準掌握之後，事業組織領導的主題，便由 「組織生產管理」、 「組織績效管理」、「組織創新管理」、「組織策略管理」，轉變成「組織脈絡管理」。

若缺乏正確的「組織轉型思維」，再完善的「組織轉型計畫」，都將無用武之地，因此「轉型經理人」的有與無，將決定企業轉型的成與敗。而因為缺乏正確「轉型思維」、完善「轉型計畫」及專業「轉型經理人」 ，以至於無法因應轉型挑戰並不斷成長的企業，也可稱之為「內卷化企業」，請參閱〈組織轉型關鍵要素〉一文。

本文已收錄於《轉型思維》一書並正式出版。