組織轉型成功關鍵

本文主要說明事業組織成功轉型必備的關鍵條件。

尚未閱讀過〈事業組織轉型新論〉、〈事業組織轉型樣態〉、〈 事業組織轉型步驟〉等文者，建議先行閱讀，以建立組織轉型基本觀念，再閱讀本文。

企管學者在「組織轉型」領域的研究已經超過五十年，為何至今「轉型」成功的比率仍舊只低不高？是否存在尚未研究清楚或被遺漏的領域？又如何有效提高「組織轉型」成功率呢？

一、概論

身為全球攝影產業龍頭的柯達（Kodak），明明也因應產業發展趨勢，推出數位相機，卻依然無法轉虧為盈，最後只能宣布破產。而規模較小的富士軟片（Fujifilm），雖於年初（西元2021年2月）宣布不再生產「Pro 400H」底片，卻能安然存活至今。也就是說，企業能否成功轉型，似乎與資本、規模、研發能力等，並無必然關係。若是如此，成功轉型的關鍵，究竟是什麼？

難道是照著別人成功轉型的步驟依樣畫葫蘆，就能成功？

或者是必須發展「核心能力」、「敏捷能力」，才能轉型成功？

亦或是必須發展「組織文化」，才能轉型成功？

還是品牌必須有「核心價值」，才能轉型成功？

二、專業經理人轉型

公司既有的專業經理人能不能進行「組織轉型」？這個問題值得深入探討。

筆者認為，「專業經理人」本身一定也具備某種程度的「組織轉型」能力，所以當然可以進行「組織轉型」，其與「轉型經理人」的差別，只在於成功率的高與低。

但是，由於「專業經理人」未接受正式「組織轉型」訓練，所以通常都是功夫不到位，導致有做沒有好，有轉沒有效。此外，心態有問題、思維沒改變、準備不充分等，都是常見「專業經理人」轉型失敗原因。

因此，所有想成為「轉型經理人」者，一定必須深入研究這個問題，那就是：「專業經理人」的組織轉型，與「轉型經理人」的專業轉型，兩者究竟有何不同？

三、轉型核心問題

九年前，筆者研發的「組織發展脈絡分析技術與演算方法」，雖已經夠精準快速找到未來業務轉型時間及方向，量身訂製的業務轉型方案也相當正確，卻發現到，絕大多數企業領導人的「事業發展思維」都需要重新教育，否則根本無法理解並完整貫徹我們精心規劃的轉型方案。

也就是說，我們不僅要幫企業領導人制定因應轉型挑戰的辦法，還要先幫他們教育訓練，以將其從「專業經理人」升級為「轉型經理人」，俗稱「換腦袋」。

雖然說，想要成功轉型，就必須先改變思維。然而，改變思維卻需要長時間，尤其年紀越大的企業領導人，改變其思維的難度不僅越高，所需時間也越長，當時更缺乏完整成熟的「組織轉型教育方案」。所以當時這種幫別人「換腦袋」的工作，就如同用雙手去推大象一般，經常是自己早已費盡力氣，對方卻還紋絲不動。

既有的「組織轉型思維」，不是不夠全面且缺乏系統，常見的只有「流程改造」、「生命週期」、「策略方向」、「品牌轉型」等零星概念與方法。此外，就是系統雖全面但太過複雜，中小企業根本無法駕馭。也就是說，過去完全沒有中小企業可用的「組織轉型思維系統」，更遑論中小企業可用「組織轉型教育方案」，永遠只有起價低、效益不明確且缺乏理論依據的「品牌轉型」、「數位轉型」等可以選擇。

「電商」也是一樣。由於「電商」本身已經數位化，難道除了「流程改造」、「品牌轉型」、O2O線上轉線下（Online to Offline）、OMO線上併線下（Online Merge Offline）之外，就沒有其他「轉型方案」可以選擇嗎？絕對不是這樣。

當然，這並非意味著「流程改造」、「品牌轉型」、「數位轉型」、O2O、OMO等一無是處，而是這些方法頂多只能因應部分的「組織業務階段轉換挑戰」，根本無法用以因應「組織方向階段轉換挑戰」。這種較為複雜的轉型任務，必需交由經過專業轉型訓練的「轉型經理人」才能得到最佳結果，也才能真正找到未來業務發展新方向，否則，業務發展只有死路一條。

四、轉型挑戰連環陣

當廣告公關公司、電商平台公司問你，需不需要「品牌轉型」、「數位轉型」、O2O、OMO？這時，你可以選擇要或不要。

但若是遭遇「組織方向階段轉換挑戰」，那麼很抱歉！它從來不會問你要不要，你只能選擇要給企業找活路還是等死。所以，切莫誤以為是我們一直強調的「組織轉型思維」、「轉型經理人培訓」等事不關己，所有企業及電商、傳統商店、事務所、診所、餐廳、咖啡廳，乃至於農場、牧場等，至少…

• 在創業第一季起，都會陸續遭遇「組織業務階段轉換挑戰」，若是想順利通過挑戰，就必須具備短期的「業務階段轉型能力」。這種轉型挑戰，大多數可由「企業創辦人」、「專業經理人」或「企業負責人」等因應。
• 在創業第四年起，都會陸續遭遇「組織方向階段轉換挑戰」，若是想順利通過挑戰，就必須具備中期的「業務方向轉型能力」。這種轉型挑戰，經常讓沒有準備的企業組織直接遭受致命打擊，所以必須由受過正規訓練的「轉型經理人」來因應。
• 在創業第十年起，都會陸續遭遇「組織生命階段轉換挑戰」，若是想順利通過挑戰，就必須具備長期的「生命階段轉型能力」。這種轉型挑戰，只有較資深的「轉型經理人」能因應。而不知道有這種轉型挑戰存在的企業，大多都已淪為代工業者或水餃股公司。

此三種挑戰，各自會以不同週期循環反覆出現，直至結束企業組織生命為止。此即筆者的「組織轉型挑戰連鎖循環發生論」。

其中，「組織業務方向轉型能力」是企業正式成立之後，除了「創業能力（組織業務創新能力）」、「品牌能力（品牌經營行銷能力）」 、「技術能力」 以外的第四個重要能力，但其重要性卻更高於「創業能力」、「品牌能力」 、「技術能力」。同時，「組織方向階段轉換挑戰」也是專門針對企業的「資本保衛能力」及「業務再生能力」進行考驗的轉型挑戰。由於組織規模越大者，資本被啃食的速度相對越快，所以，除非股東能無限注資，否則無論原本業務賺再多、資本再雄厚，都經不起此種轉型挑戰的耗損。

同時，企業發展「組織業務方向轉型能力」的實際急迫性，也高於「組織生命階段轉型能力」，如果企業尚未具備攸關生死的「組織業務方向轉型能力」，卻先發展錦上添花的「組織生命階段轉型能力」，如「核心能力」、「敏捷能力」、「組織文化」等，根本就是好高騖遠、不切實際。況且「組織生命階段轉型能力」根本無法有效因應「組織方向階段轉換挑戰」。

也就是說，「組織轉型」是企業生命發展必要能力之一，其中的 「組織業務方向轉型能力」更是直接決定企業是生或死，若是想讓企業生命不斷延續，就必須學習這種能力，沒有其他選擇。也唯有提前學習，方能有備無患。其作用就像現在的「新冠疫苗」一樣，若預先施打，至少能保證染疫後不會重症。若缺乏因應「轉型挑戰」的基本能力，企業通常只有死路一條。而若想從市場上摘取豐碩的利潤果實，更必須在企業發展的「轉型挑戰連環陣」中，游刃有餘。

有鑒於此，我們耗費九年時間，以原創觀點創作「組織轉型思維體系」，不僅從無到有，再從有到理論完善。同時化繁為簡，重新建構更完整成熟且易懂的「組織轉型教育方案」，以大幅提高「轉型經理人」培訓成效。如此，「轉型計畫」才能夠完整執行，「轉型目標」也才能真正實現。

五、轉型失敗原因

失敗為成功之母，了解轉型失敗的原因，將有助於提高轉型成功機率。《預測轉型》一書提到，轉型失敗原因主要有六個：

1. 體質不適合：即組織體質太弱者，不宜冒然劇烈轉型，應先休養生息以調整體質。
2. 原因不正確：即盲目跟風而轉型，或為轉型而轉型，也就是進行轉型的原因不合理。
3. 項目不正確：即該改的沒改，不該改的卻改了，也就是選錯業務項目轉型。
4. 目標不正確：即轉型目標設定錯誤。
5. 時機不正確：即選錯轉型時機。
6. 方法不正確：即用錯轉型方法。

以上六個失敗原因，都是實際轉型之前必須先考慮到的。

六、成功轉型關鍵

筆者以實際轉型經驗進行歸納， 成功「組織轉型」 共有六個關鍵條件。其中，有三個基本關鍵條件，及三個充足關鍵條件。

由於過去缺乏完整成熟的「組織轉型教育方案」，所以很難有效培訓「轉型經理人」，幸好本校如今已克服這個問題。

「組織轉型」是關乎組織業務發展能否延續的重大問題，豈可等閒視之？若只是讓未受過轉型訓練的「專業經理人」來進行重大「組織轉型」，實與放棄求生、自取滅亡無異。

所以，若能具備上述三個「基本面」關鍵條件，「組織轉型」的成功率就能提高到50%，其餘的，則是「執行面」及「市場面」的問題。所以，現在只需申請本校的專業訓練，就能具備此三個基本關鍵條件。

由於本校也具備「產業發展生命週期」分析技術，因此在「市場面」的問題上，能預先找到「切入市場」的合適時機，以減少不確定因素，並提高「業務轉型」成功率。相關說明，可參閱《價值再造．第四章．第九節 產業布局》。所以，成功「組織轉型」的第五個重要條件，就是：

• 合適的「轉型時機」

由於轉型可能需要跨業發展，因此，提前知道切確轉型時間及準備轉型計畫非常必要。此外，若新業務無法找到合適的「入市時機」，或切入市場的最佳時機尚久，或轉型過早，新業務就可能會得不到預期的市場反應，而不得不作其他打算。

雖然，即便做足準備的「組織轉型」都有得不到預期反應的可能，卻不能因此而不轉型。而認為第一次轉型就一定能成功者，未免也太一廂情願。所以，成功「組織轉型」的第六個重要條件，就是：

• 一定的「轉型經驗」

若完全沒有失敗經驗，就想要100%轉型成功，根本無異於天方夜譚。當然，若由有經驗的響導指引，成功的機率自然較高。

六、結論

綜上所述，成功「組織轉型」的六個必要條件，便是：

1. 正確的「轉型思維」
2. 完善的「轉型計畫」
3. 專業的「轉型經理人」
4. 互信的「轉型團隊」
5. 合適的「轉型時機」
6. 一定的「轉型經驗」

前三者為基本條件，後三者為充足條件。此即筆者的「組織轉型成功條件論」。

本文已收錄於《轉型思維》一書並正式出版。