事業組織發展定位

本文主要說明事業組織發展定位的基本概念、重要性及其與轉型的關聯性。

一、定位

所謂「定位」，係指「專屬特定的位置」。

「定位」，代表生命的「存在」。也就是說，若一個生命被賦予「定位」，就代表這個生命，有其存在的專屬空間。若是「定位」變得模糊或逐漸消逝，就代表這個生命，存在的機率越來越低。

事業發展初期，必然會產生許多「定位」。如國家的政權定位、政黨定位、憲政定位等。如企業的產品定位、品牌定位、技術定位等。如社團的活動定位、派系隊伍定位、規模架構定位等。

正確並精準的「定位」，是宇宙一切發展秩序的基礎。

若是發展「定位」正確，事業組織甚至能從所存在環境中，取得更多發展資源。
摘自《組織本體．第一章．第八節動力》

事業組織發展定位之所以需要不斷轉換，主要是為完整「組織發展生命歷程」，詳細說明請參閱《組織本體．第一章》。

二、轉型

轉型（Transformation），或稱為「轉化」，原本為細胞生物學專有名詞。

廣義而言，所謂「事業組織轉型」，係指事業組織因應當下環境與況狀的變化，而作出的所有改變。

狹義而言：

所謂「企業轉型」，則是「企業生命體」成長過程中，所有「發展定位」必要轉換。
摘自《價值再造．第一章．第一節企業轉型》

所以，「組織轉型」的本質，係為完整組織生命發展，而不斷找尋每個當下的最佳發展機會與空間。

因此，「組織轉型」，不單單只是組織獲利與否的問題，而是組織生命發展的問題。若只專注於追求短期獲利能力，組織生命發展必然短暫。

三、精度

所謂「精度」，係指組織發展定位的正確與精確程度。

「企業定位」正確度與精確度高低，甚至決定未來企業發展競爭力高低。
摘自《價值再造．第二章．第八節企業定位》

因此，「組織定位」不能只是「求有」就好，也不是組織領導人跟風仿效或隨便想一想就行，而是要講求正確度與精確度，以找到組織生存及發展的獨有空間。

四、空間

每當提到「組織發展空間」、「組織生存空間」等概念時，大多數人都會直接想到「市場空間」。但「組織定位」與「市場定位」兩者雖有所關連，卻是兩個不相同的概念。

雖然找到組織生存所需的「市場空間」很重要，但找到組織本身最適合的「發展型態」更重要。也就是說，組織本身要以何種型態進入市場，在何種時機進入何種市場，以取得最佳發展機會，才是關鍵。

至於進入市場後要主攻哪些客戶，則屬於「市場定位」。與「市場定位」關係較密切的，還有「企業形象定位」。

總而言之，「組織定位」是組織存在的根本，而「市場定位」是組織發展的目標，「形象定位」則是組織品牌在顧客心中佔據的空間位置，三者關係密切，但概念截然不同。

而「組織定位」，又可分為「組織階段發展定位」（俗稱「長期定位」）及「組織型態發展定位」（俗稱「中期定位」）、「組織業務發展定位」（俗稱「短期定位」）。

五、責任

誰應該負責為事業組織找方向？董事會成員？組織領導人？最高執行官？市場部主管？

蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）認為：

有關於『我們接下來該朝向什麼方向』的討論，應該由那些能夠放眼未來的個人來支配，而非由只能緬懷過去豐功偉業的人所把持。

諸如董事會、理事會等「組織最高決策團體」，大多未能將事業組織本身視為獨立個體，所以就透過集體決策的模式，牽著事業組織的鼻子，往「組織最高決策團體」的共識來發展，然而，卻往往與組織既定的發展進度與方向背道而馳，這種矛盾狀況，每天都在上演。

又如筆者過去擔任新興產業的企劃部門主管時，就曾協助公司判斷「組織定位」，但當時全憑自身對公司及市場的了解。之所以會只由一個部門主管來判斷未來「組織定位」，主要是因為更高階的主管，全部都是新上任，且皆非來自本業。

甚至有很多非市場行銷部門出身的新組織領導人，完全缺乏組織轉型經驗，根本無法為事業組織找到未來新方向。

大多數事業組織都缺乏有能力找到新方向的人，但有些事業組織則相反，執行長、營運長、行銷部經理、產品經理等「經營團隊」成員，對於事業組織發展未來方向，各個都有自己的看法，反而更讓事業組織的發展，如同多頭馬車。

不是沒人有想法，就是想法太多難有一致共識，這是事業組織因應轉型時，最常出現的兩種現象。

六、方法

所謂「方法」，係指找尋「組織發展定位」及「組織發展模式」的方法。但若要找到「組織發展定位」及「組織發展模式」，則必須先找到「組織發展最佳方向」，有了明確的「組織發展最佳方向」之後，就能找到「組織發展定位」及「組織發展模式」。

身為組織領導人，如何幫事業組織找方向呢？

在過去，要判斷「組織發展最佳方向」，大多依靠組織領導者個人的傑出觀察能力。但是，每當「組織領導人」努力蒐集事業組織發展資訊，認為足以了解事業組織的發展方向時，卻通常已經又到了下一個事業組織轉型時間點，過去累積的資訊又瞬間變成歷史資料。也就是說，「組織領導人」對事業組織發展方向的了解，總是落後於事業組織生命發展實際進度，且不知其所以然。

所幸，西元2012年10月，筆者以近三十年的傳統數術研究與程式設計經驗，總結前人研究成果，研發出適用於所有事業組織的發展脈絡演算法「21CEDFAR」，並開發出「事業組織轉型通用定位導航AI：CEDFAR」。經過多年的個案學習與不斷調校後，終於可以呈現給所有想要提早因應「轉型」的事業組織領導人。

雖然使用「事業組織轉型定位導航AI：CEDFAR」之「組織轉型最佳方向分析」，最終還是要由事業組織領導人依照實際情況，選擇「組織最佳發展定位」，但已能夠最大程度的降低轉型方向決策產生錯誤的發生機率。就如同使用車用衛星導航系統一般，能引導駕駛抵達正確的方位及最近的位置，至於乘客最終要到哪個門號、哪一層樓及哪一室，則是乘客自己的選擇。

意即透過「事業組織轉型定位導航AI：CEDFAR」，能基本保證「事業組織轉型」在大方向的正確性，剩下的只是定位的精確度與獨特性的問題。最棒的是，可以提前知道組織發展方向轉變的明確時間點，以盡早準備因應方案。並且能大幅降低事業組織因應轉型的成本，讓組織轉型不再是大型企業的專利。

此外，筆者於西元2021年6月，正式發表已醞釀多年的「組織轉型三階式分析法」，透過此方法可以精準獲得：

組織業務發展現階段定位，屬於短期定位。
組織方向發展現階段定位，屬於中期定位。
組織生命發展現階段定位，屬於長期定位。

也就是說，自即日起，中小型事業組織也能預先掌握自身轉型時機，不斷提升價值創造能力，延長事業組織生命。

正式完整內容請參閱《轉型思維》一書。